Agiler Change – Erfolgsfaktor Mindset…

Artikelserie 4/4 – #agilesfinanzmanagement – Ob Vorgehensweisen erfolgreich sind oder nicht, hängt letztlich vom Mindset der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte ab. Laut Studien der Stanford-Professorin Carol Dweck, folgen die meisten Menschen einer statischen Denk- und Handlungslogik. Sie glauben und denken nicht daran, sich und ihr Denken und damit auch ihr Handeln fundamental verändern zu können.

Die größte Herausforderung für Agilität im Finanzbereich ist also, alte Denkmuster aufzubrechen. Es ist wichtig, aus Buchhaltern, Controllern und Co. serviceorientierte Businesspartner zu machen, die über den Zahlentellerrand sehen, aktiv und neugierig mit anderen Abteilungen reden und Lösungen finden, die das Unternehmen voranbringen.

…und natürlich: Mitarbeiter

Ob komplexe Backoffice-Prozesse, Datenanalysen oder strategisches Controlling: Am Ende entscheidet immer noch der Mensch im Controller-Cockpit. Die agile Finanzabteilung ist wahrscheinlich kleiner und heterogener: Business Analysten, Controller, Data Scientists sitzen gemeinsam im Department – und sind somit handlungsfähiger.

Die Finanzabteilung wird zunehmend zum “Trusted Advisor” für die Manager, und gibt neben Analysen auch Handlungsempfehlungen für die Zukunft des Unternehmens ab. Wer seine Finanzabteilung auf agil umstellt, benötigt aber weiterhin die Mitarbeiter auf seiner Seite.

Hier funktioniert auch kein schneller Wurf. Wichtiger ist, Schritt für Schritt die Delegationsstufen (Authority Board) für die Mitarbeiterentwicklung zu gehen:

  1. Stufe 1: Anordnen, lenken, dirigieren
  2. Stufe 2:  Anordnen, lenken, dirigieren unter Einbeziehung der Mitarbeiter
  3.  Stufe 3: Unterstützen, Beraten mit MA/Team aber FK trifft Entscheidung
  4. Stufe 4: Moderieren der Entscheidung, Konsens von MA/Team und FK
  5. Stufe 5: Unterstützen und Beraten aber MA/Team trifft Entscheidung,
  6. Stufe 6: MA/Team entscheidet und informiert FK,
  7. Stufe 7: Entscheidungen liegen vollständig bei MA/Team, FK kontrolliert Ergebnisse, gibt Feedback.

Doch wie geht man mit Mitarbeitern um, die die neuen Kompetenzen nicht mitbringen? Sollte man sie einfach gegen jüngeres technik-affineres Personal austauschen? Das kommt darauf an: Mitarbeiter die sich auf den Kulturwandel einlassen, Veränderungen akzeptieren und neugierig die neuen Unternehmenswerte annehmen, sollten unbedingt entwickelt und weitergebildet werden.

“Mitarbeiter-Empowerment” nennt man die Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter. Wer seiner Unternehmenskultur nicht schaden möchte, sollte sich nur von solchen Mitarbeitern trennen, die sich dem Wandel intensiv verweigern und die Werte des Unternehmens nicht teilen.

Fazit

Die digitale Transformation lässt sich nicht mehr aufhalten. Zusätzlich zur Arbeitserleichterung, die die Digitalisierung mit sich bringt, entstehen auch neue Servicemöglichkeiten. Dass in diesem neuen, digitalisierten Umfeld die alten Methoden und Haltungen zu schwerfällig und langsam sind, liegt auf der Hand. Wenn Finanzabteilungen weiterhin eine wichtige Rolle im Unternehmen einnehmen wollen, müssen sie sich auf den Wandel einstellen. Tun sie das nicht, verlieren sie im schlimmsten Falle ihre Schlüsselrolle im Unternehmen.

Denn: Die Digitalisierung mischt die Karten neu und stellt die Platzordnung um. Wer einen Platz in der vorderen Reihe ergattern möchte, muss dem Management seine Wichtigkeit beweisen. Mit einer agilen Arbeitsmethode in der Finanzabteilung kann diese Transformation gelingen – mit einem modifizierten Mindset bei allen Beteiligten kann das elegant gelingen. Manche CFOs sind bald überflüssig, andere haben das Heft in der Hand.

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