Chancen nutzen auf dem Fundament Ihrer Stärken

Die Unternehmenswelt der Zukunft wird bunter, schneller, vielfältiger. Diese Zukunft hat schon begonnen. Der wichtigste Treiber all dieser Entwicklungen ist die Digitalisierung.

Digi­ta­li­sie­rung beschreibt den Wandel, der durch die Möglich­keit der elek­tro­ni­schen Spei­che­rung, Vernet­zung und Verar­bei­tung von Daten ausge­löst wurde: das Internet der Dinge, cyber-physi­­sche Systeme, Big Data und das Arbeiten in und mit Clouds verän­dern unauf­haltsam alle Bereiche unserer Wirt­schaft. Im Dienst­leis­tungs­sektor werden z. B. zuneh­mend digital vernetzte Tech­no­lo­gien für die Gestal­tung effi­zi­enter Geschäfts­pro­zesse genutzt. Die Inter­ak­tion mit Kunden wird vermehrt inter­net­ba­siert geführt.

Digi­ta­li­sie­rung fordert alle Gesell­schafts­teil­nehmer, vom Kind bis zu den älteren Menschen, auf, sich mit digi­talen Tech­no­lo­gien ausein­an­der­zu­setzen, da diese Tech­no­lo­gien immer mehr den Alltag der Menschen durch­dringen. Hinter diesen Prozessen verbergen sich grund­le­gende Verän­de­rungen inner­halb der Unter­nehmen und der gesamten Gesell­schaft: Kommu­ni­ka­tion verläuft anders, Infor­ma­tionen werden neu bewertet, der Zugriff auf Daten scheint endlos zu sein und die Trans­port­wege für Daten verkürzen sich immens.

All das hat Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Lassen Sie diese wertvolle Chance nicht ungenutzt verstreichen!

Die Digi­ta­li­sie­rung geschieht als Selbst­läufer, weil sie ein gesell­schaft­li­cher Umwäl­zungs­pro­zess ist. Aber oft fehlt die Regu­lie­rung der mit diesem Prozess zusam­men­hän­genden Verän­de­rungen inner­halb von Unter­nehmen, weshalb es wichtig ist, Führungs­kräfte und Mitar­beiter in ein „digi­tales“ Bewusst­sein einzu­führen, wodurch diese dann konkrete Digi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gien entwi­ckeln können. Erst das Bewusst­sein für digi­tale Ziele, digi­tale Methoden, digi­tale Technik und digi­tale Kommu­ni­ka­tion gestattet opti­male Erfolge. Hierfür sind nicht nur passende Tech­no­lo­gien gefragt, sondern viel­mehr Kompe­tenzen, mit denen der Umgang mit dieser Technik gepflegt wird:

• Beur­tei­lung der Digi­ta­li­sie­rung als Chance für Privat­leben und Beruf,
• gelebte, hilf­reiche Werte geben Halt und Orien­tie­rung und unter­stützen den Kultur­wandel
• Über­blick über tech­ni­sche Möglich­keiten und digi­talen Markt
• Einschät­zung von Poten­tialen für Auto­ma­ti­sie­rungen
• Bewer­tung und Selek­tion von Infor­ma­tionen
• Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Lebens­langes Lernen
• Verän­de­rungs­be­reit­schaft und Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit

Die fort­schrei­tende und immer rasan­tere Entwick­lung eröffnet den Unter­nehmen stetig neue Möglich­keiten für die Weiter­ent­wick­lung. Benö­tigt werden eine Vision, die Bereit­schaft zum Wandel und eine metho­di­sche Vorge­hens­weise, die alle berührten Aspekte berück­sich­tigt:

• Technik,
• Prozesse,
• Produkte,
• Kommu­ni­ka­tion,
• Kultur und
• Orga­ni­sa­tion.

Eine vernetzte Kommu­ni­ka­tion ist ausschlag­ge­bend für Unter­neh­mens­er­folge, weil Infor­ma­ti­ons­wege gekürzt, kana­li­siert und struk­tu­riert werden. Je besser die Vernet­zung ist, desto effi­zi­enter sind die einzelnen Kommu­ni­ka­ti­ons­ka­näle. Vor allem der regel­mä­ßige Infor­ma­ti­ons­fluss zwischen einzelnen Fach­ab­tei­lungen und den Führungs­ebenen ist von hoher Bedeu­tung, um etwaige Frage­stel­lungen, Probleme, Ziele, Ansätze und Entschei­dungen schnell zu trans­por­tieren. Nicht minder wichtig sind flexible Orga­ni­sa­tionen und eine ange­mes­sene Fehler­kultur, um stets die Prozess­op­ti­mie­rung im Fokus zu haben.

Die Kommu­ni­ka­tion hängt immer von der Kultur ab. Bereits auf der theo­re­ti­schen Ebene zeigt sich die Bedeu­tung der Vernet­zung, denn Kultur, Orga­ni­sa­tion, Kommu­ni­ka­tion, Prozesse, Technik und Produkte hängen wech­sel­wir­kend mitein­ander zusammen. Das Schlag­wort der Unter­neh­mens­kultur muss in Zeiten der Digi­ta­li­sie­rung dahin­ge­hend konkre­ti­siert werden, dass ausschließ­lich eine Wand­lungs­kultur im Blick ist. Eine Kultur des steten Wandels und der Vernet­zung ist die Basis für erfolg­reiche Orga­ni­sa­tion und Kommu­ni­ka­tion. Auf die knappe Formel gebracht, könnte man sagen: Weg vom Silo­denken hin zu einem neuen Dienst­leis­tungs­ver­ständnis.

Auch wenn der Begriff der Orga­ni­sa­tion noch näher zu bestimmen wäre, sind vorwie­gend darunter alle Struk­tur­muster von Unter­nehmen zu verstehen. Eine Trans­for­ma­tion im Zeit­alter der Digi­ta­li­sie­rung heißt nicht selten die völlige Umstruk­tu­rie­rung altba­ckener Orga­ni­sa­tionen. Das bedeutet, dass Gesamt­stra­te­gien über­dacht, ange­passt oder grund­le­gend verän­dert werden, was auch einen orga­ni­sa­to­ri­schen Umbau bedingt, wie etwa eine erhöhte Trans­pa­renz zwischen Führungs­kräften und Mitar­beiter, Anpas­sungen im Personal Manage­ment und Inter­ven­tionen auf der kultu­rellen Ebene. Ziel ist eine sinn­stif­tende und logisch nach­voll­zieh­bare Zusam­men­wir­kung aller Unter­neh­mens­prä­missen.

Wir erar­beiten mit Ihnen eine gesamt­hafte Stra­tegie auf Basis Ihrer Stärken und Ihres Status Quo, ein prag­ma­ti­sches Vorge­hens­mo­dell zur Entwick­lung und Umset­zung Ihrer Digitalisierungsstrategie.Ein wich­tiger Schlüssel zu Ihrem Erfolg ist hier die Schnel­lig­keit. Je Früher Sie beginnen, desto größer ist Ihr Gestal­tungs­raum.

Mangelhafte Qualifikationen bei den Mitarbeitern

Viele Mitar­beiter, im Übrigen auch noch genug Führungs­kräfte, verfügen über unzu­rei­chende Kompe­tenzen im Umgang mit Digi­ta­li­sie­rung. Das heißt, dass Fort- und Weiter­bil­dungs­an­ge­bote an der Tages­ord­nung stehen müssen. Entschei­dend ist ein digi­tales Bewusst­sein, aus welchem heraus Über­le­gungen, Projekte, Stra­te­gien, Ziele und Kommu­ni­ka­ti­ons­weisen entwi­ckelt werden können. Das Bewusst­sein für digi­tale Prozesse ist die Grund­lage für die struk­tu­relle Digi­ta­li­sie­rung in Unter­nehmen. Oft genug gelten IT-Mitar­­beiter als Erfolgs­ga­ranten für die Digi­ta­li­sie­rung. Doch das ist nur die halbe Wahr­heit, denn Digi­ta­li­sie­rung hat nur einen Bruch­teil mit der Technik zu tun. Weitaus einfluss­rei­cher sind soziale Heran­ge­hens­weisen, in denen die Technik das Mittel zum Zweck darstellt, ganz sicher aber niemals Selbst­zweck sein darf.

Mitar­beiter müssen Ängste genommen werden. Sie brau­chen Selbst­si­cher­heit durch erwei­terte Kompe­tenzen. Viele schre­cken vor der Komple­xität des Themas zurück. Dies sollte ange­gangen werden, indem die Mitar­beiter Schritt für Schritt Quali­fi­ka­tionen erwerben, mit denen sie die Komple­xität nicht nur über­bli­cken, sondern auch selbst­ständig syste­ma­ti­sieren können. Das wiederum bedarf des Vertrauens der Führungs­kräfte in die Mitar­beiter.

Agile Entwicklung und Kunden im Mittelpunkt

Entschei­dend für den Erfolg von Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zessen ist die Geschwin­dig­keit, mit der neue Produkte oder Service Leis­tungen auf den Markt kommen. In einer Epoche, in der Raum und Zeit immer stärker verwi­schen, braucht es eine effek­tive Geschwin­dig­keits­re­gu­lie­rung. Die agile Methode wird von vielen Unter­nehmen präfe­riert. Zudem hat DevOps maßgeb­lich an Bedeu­tung gewonnen. Durch eine effi­zi­ente und effek­tive Zusam­men­ar­beit von IT-Entwick­­lung und IT-Betrieb können Unter­nehmen ihre Anwen­dungen schnell bereit­stellen, was natür­lich im Kunden­in­ter­esse ist.

Führungskräfte und Innovationen

Ein posi­tiver Trend ist, dass die Einfüh­rung neuer Methoden oft von der Geschäfts­füh­rung ausgeht. Das heißt, dass die Führungs­kräfte in der Regel bemüht sind, neue Entwick­lungen zu nutzen und es sich um Verän­de­rungen im Unter­nehmen „von oben“ handelt. Nicht weniger wichtig sind die Inno­va­tionen aus den IT-Abtei­­lungen respek­tive der IT-Leiter und CIOs. In den Fach­be­rei­chen Vertrieb und Marke­ting enga­gieren sich die Leiter dieser Abtei­lungen nur eher mäßig für neue Impulse. Dies liegt aber auch an den zuge­teilten Kompe­tenz­fel­dern, denn nicht alle Fach­be­reichs­leiter haben die Befugnis, neue Entwick­lungen einzu­bringen. Die Geschäfts­füh­rung hat in der Regel das letzte Wort, auch wenn IT-Leitung und CIO maßgeb­lich mitsteuern können.

Das bedeutet, dass die CEOs und ihre Mana­ger­kol­legen stra­te­gisch planen müssen, um Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zesse effi­zient und effektiv voran­zu­bringen. Sie benö­tigen tech­ni­sches Wissen in Kombi­na­tion mit den konven­tio­nellen unter­neh­me­ri­schen Ansätzen. Selbst­re­dend bedarf es auch einer gewissen persön­li­chen Affi­nität zu Neuen Medien, insbe­son­dere zu inter­net­ge­stützten. Das zeigt sich auch in den Ansprü­chen der Mitar­beiter, denn diese erwarten von der Führungs­ebene Orien­tie­rung und Inno­va­tion sowie eine Ausrich­tung an den Kunden­be­dürf­nissen und Change-Mana­ge­­ment-Skills.

Für die Digi­ta­li­sie­rung Ihres Unter­neh­mens gibt es keine Blau­pause. Jedes Unter­nehmen für sich geht diesen Weg zum ersten Mal und abhängig von Branche und

Unter­neh­mens­kultur ist dieser Weg für jeden anders. Die Frage, ob eher Chance oder Bedro­hung mit diesem Weg verbunden sind liegt im Wesent­li­chen in der Haltung zu diesem Prozess. Diese wird auch darüber entscheiden, inwie­weit Sie an der Gestal­tung des Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zesses teil­haben.

Digitalisierung ist mehr als Technisierung

Es ist für Unter­nehmen oft schon ein großer Sprung, Prozesse zu digi­ta­li­sieren, Ferti­gungen zu auto­ma­ti­sieren oder smarte Produkte zu posi­tio­nieren. Doch auf den Lorbeeren ausruhen, bringt nichts, denn Digi­ta­li­sie­rung ist weit­rei­chender als die reine Tech­ni­sie­rung bzw. tech­nik­ba­sierte Erneue­rung von Prozessen. Die einzelnen Akti­vi­täten müssen mitein­ander verbunden und in das bestehende Geschäft einge­bunden werden. Digi­ta­li­sie­rung muss also von A bis Z durch­ge­plant und stra­te­gisch umge­setzt werden. Dies beginnt bereits bei der so konkret wie möglich zu formu­lie­renden Ziel­stel­lungen, denn nur ein klarer Fokus führt auch zum Erfolg der Stra­te­gien. Es reicht nicht, zu sagen, man wolle mehr digi­tale Technik. Es braucht sehr genaue Ziele, die in ein Wert­­schöp­­fungs-Ökosystem einge­bunden werden und nicht über diesem stehen. Das Span­nende daran ist, dass die Stra­te­gien flexibel sein müssen, denn die Digi­ta­li­sie­rung bedingt bestän­dige Verän­de­rungen, was immer wieder Anpas­sungen notwendig werden lässt.

Wichtig ist bei aller Analyse und Bewer­tung der Digi­ta­li­sie­rung, dass es sich um kein neues Phänomen handelt, was erst mit der soge­nannten vierten indus­tri­ellen Revo­lu­tion entstanden wäre. Seit mehreren Jahr­zehnten findet Digi­ta­li­sie­rung statt. Was ein eher neues Phänomen ist, ist die zuneh­mende Geschwin­dig­keit dieses Prozesses, was viele zurück­schre­cken lässt. Doch die Angst, nicht hinter­her­zu­kommen, ist fehl am Platz, denn die rasante Entwick­lung erzeugt auch viele neue Möglich­keiten, die genutzt werden sollten. Diese müssen zuerst aber erkannt werden, um sie dann in den eigenen Struk­turen nutzen zu können. Hierfür braucht es flexible Entschei­dungs­kom­pe­tenzen, damit Poten­tiale auch ange­messen genutzt werden können. Dies wiederum braucht ein struk­tu­riertes Vorgehen, um Ziele und Wege der indi­vi­du­ellen Digi­ta­li­sie­rung defi­nieren zu können. Zu bedenken ist dabei immer, dass Digi­ta­li­sie­rung nicht umkehrbar ist. Sie ist wie ein Flur, den man durch eine Tür betritt und die Tür sich augen­blick­lich schließt, sobald man den Flur betreten hat. Letzt­lich haben Unter­nehmen nur die Wahl, diese Tür zu öffnen oder verschlossen zu lassen. Der Wett­be­werb fordert gera­dezu dazu auf, die Tür zu öffnen, denn um mithalten zu können, braucht es die Digi­ta­li­sie­rung. Je schneller Unter­nehmen dieses Thema angehen, desto besser können sie sich posi­tio­nieren.

Fotos: Guil­laume de Germain on Unsplash, rawpixel.com on Unsplash